Innovar sí, … pero ¿y ejecutar?

Como en muchos otros aspectos, la teoría y la práctica, entendida como puesta en marcha de lo ideado no van de la mano en la innovación. La primera parte (concepción y desarrollo teórico del proceso o producto innovador) con ser meritoria, no es suficiente para considerar el proceso como concluido. Se precisa cerrar el bucle y ponerlo en práctica, hacer que se materialice en algo concreto. Este es el verdadero reto en todo proyecto.

“Cómo hacer que la innovación se lleve a cabo”

Si entendemos como innovación todo aquel proyecto o acción que se inicia por una empresa, persona o agente con un resultado incierto, podemos afirmar que el potencial innovador residen en todos los ámbitos.

Ciñéndonos al ámbito empresarial, cabe señalar que las empresas, por regla general, no están concebidas de forma específica para ser innovadoras (pueden estarlo para generar beneficios, mejorar el entorno, crear empleo, contribuir a mejorar el clima social,…), pero rara vez para ser expresamente innovadoras.

Según  los profesores Vijay Govindarajan y Chris Trimble,  de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College,  en su libro titulado “La otra cara de la innovación” la innovación requiere combinar  disciplina (yo añadiría además, método de trabajo) y rendición de cuentas a todos los niveles.

Ahora bien, las empresas cuando alcanzan el éxito tienden a actuar a modo de  “motores de desempeño”.  Y aquí se comienza a gestar la tensión entre el cortoplacismo (generación de resultados empresariales que permiten que ésta funcione y perdure) y la visión innovadora. Cuando una empresa asienta sus procedimientos y tiene éxito, trata que sus operaciones diarias sean repetibles, predecibles, disciplinadas y eficientes. Ello hace que sea complicado generar cambios o aceptar los riesgos de una iniciativa de innovación que podría tomar tiempo en mostrar su valor. En suma el éxito en cierto modo entorpece el cambio y por ende la puesta en práctica de la innovación, el cambio para la consecución de mejoras y progreso y se genera el conflicto.

El contraste entre ambos mundos es claro: mientras las operaciones habituales incorporan un 90% de información y un 10% de incertidumbre, las iniciativas innovadoras aparejan un 10% de información y un 90% de incertidumbre ¡Qué difícil y meritoria acometerlas, máxime en tiempos de éxito!

Según los citados autores, es preciso seguir una serie de fases que ayudan en la materialización de la innovación:

1. Divide el trabajo

2. Forma equipos dedicados

3. Dirige la asociación

4. Formaliza el experimento

5. Desglosa las hipótesis

6. Busca la verdad

7. Avanza y asciende

 

Divide el trabajo

Los autores recomiendan crear equipos dedicados, flexibles y trabajando a tiempo completo en un proyecto y combinarlos con personal a tiempo parcial, a su vez encargados de que el “motor de desempeño” es decir las tareas rutinarias, recurrentes y exitosas sigan haciéndose. Es decir se trataría de combinar los medios disponibles para avanzar de forma equilibrada en ambas direcciones: la de corto plazo, manteniendo lo que se hace bien y la de largo plazo, incluyendo nuevas iniciativas que contribuyan a garantizar el futuro.

Forma equipos dedicados

Al formarlos se corre el riesgo de repetir dentro de esta mini unidad los mismos esquemas organizativos y culturales de la empresa “matríz”. El riesgo de que se imponga la “memoria organizacional” es alto (mismos roles, mismos criterios de evaluacion… Para romperlo, conviene contratar también gente nueva e incorporarlos al proyecto. Nuevas visiones y puntos de vista que entremezclados adecuadamente con los preexistentes ayuden a avanzar siguiendo nuevas pautas.

Dirija la asociación

El líder del grupo innovador ha de ser capaz de ganarse la complicidad de los responsables del “motor de desempeño”, evitando los posibles puntos de fricción. Estos se refieren a la competencia por los recursos escasos en la organización, a la atención dividida del personal compartido y a la falta de armonía en la asociación.

Habitualmente los esquemas organizativos de doble entrada, es decir aquellos en los que hay personal compartido en varios proyectos sometidos a las directrices de dos unidades distintas son realmente difíciles de llevar a cabo con éxito.

Recuerdo un caso de implantación en una entidad financiera de medición de resultados por oficinas (contribución unitaria de cada oficina a la cuenta de resultados general medida por criterios de contabilidad operativa) combinada con objetivos comerciales impuestos desde la dirección comercial. Los directores de oficinas estaban sometidos a criterios y objetivos frecuentemente contrapuestos. Por un lado generar más beneficios (esto equivaldría en nuestro caso a reforzar el “motor de desempeño”) y por otro aumentar la colocación de determinados productos (algunos poco conocidos, no demandados  y relativamente innovadores en el perfil de clientela atendido). El esquema no funcionó operativamente y en un plazo relativamente breve fue sustituido por otro baja una sola dirección.

En suma, es posible (y necesario) tratar de materializar los diseños innovadores en experiencias concretas, medibles dentro de la organización, siguiendo métodos específicos para ello, si bien el proceso es complejo y no está exento de dificultades a sortear.

En entrada posterior nos ocuparemos del resto de fases señaladas en la obra de referencia.

 

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