Nuevos modelos disruptivos de negocio


La innovación es un proceso importante y supone una de las vías para generar nuevos escenarios más favorables que los actuales. Vemos en nuestro entorno cómo nuevos enfoques en los negocios generan a veces modelos disruptivos que revolucionan sectores enteros de actividad.

Normalmente estas “revoluciones” están muy ligadas a la aplicación de las nuevas tecnologías y a la contribución de las redes sociales que generan nuevos mercados, donde las reglas de juego son distintas y lo que ha venido siendo el patrón organizativo y de comportamiento durante mucho tiempo, está siendo sustituido por nuevas aproximaciones, nuevas reglas que dejan obsoletas las preexistentes.

En este proceso, la dilución de las “fronteras” del negocio da lugar a nuevas oportunidades que se desarrollan en base a aproximaciones alternativas.

Un ejemplo claro de esta transformación de las “reglas de juego” lo tenemos en el sector editorial. El enfoque preexistente tiene como objeto principal el promocionar la venta masiva de ejemplares. La actividad innovadora sin embargo pretende promocionar al autor de la obra, a su marca.

Sirva como ilustración la experiencia de James Altucher, autor de “How to Be the Luckiest Person Alive” autopublicado. Se trata de un autor de varios libros que defiende la idea de que la industria editorial soportada en papel al modo tradicional tiene los días contados (igual que la de la música entre otras). Ello es así porque al amparo de las nuevas tecnologías aparecen nuevos modelos como Createspace o Lulú.com entre muchos otros, que ofrecen la posibilidad de autoeditar, aportando toda una serie de elementos precisos para llevar a buen fin tales intentos y distribuir contenidos a precios ventajosos, tanto para el autor como para el comprador.

A estos efectos resulta muy ilustrativa la experiencia de Altucher quien en Why and How I self-Published a Book explica las ventajas de la autoedición. La caída de márgenes en la industria editorial clásica hace que la selección de trabajos por parte de los editores se centre únicamente en aquellas opciones susceptibles de ser vendidas en grandes cantidades. Lo contrario, es decir los trabajos con bajo contenido de ventas, no son rentables.

Este es un claro ejemplo de lo que en Generación de Modelos de Negocio se conoce como el modelo del 20%. Empresas que basa su actividad en vender grandes cantidades de unos pocos productos seleccionados. Pues bien, esta industria camina ahora hacia un nuevo modelo de negocio basado en lo que se denomina el patrón de la “larga cola”, (long tail) concepto acuñado por Chris Anderson. Se ha demostrado que es posible ofrecer una amplia gama de productos especializados, con volúmenes de ventas esperados relativamente bajos que se realizan (imprimen) bajo pedido. Esta actividad se basa en potentes plataformas de negocio que permiten conectar un gran número de oferentes de contenidos especializado (escritores profesionales o aficionados), con un gran número potencial de demandantes (lectores), que acceden a contenidos de bajo precio de manera recurrente.

Entre otros, Anderson cita tres fenómenos que han dado luz al nuevo escenario:

1.- Democratización de las herramientas de producción.

2.- Democratización de la distribución. Internet ha convertido la distribución de contenido digital en algo básico, reduciendo drásticamente los costes de inventario, comunicaciones y transacciones.

3.- Bajada de los costes de búsqueda para coordinar la oferta y la demanda. Relacionado con los motores de búsqueda y recomendación (Google); las calificaciones de los usuarios y las comunidades de interésEmergen por tanto nuevos modelos de negocio al amparo de los posibilidades de las nuevas tecnologías que alteran la cadena de valor y la relación entre productor y consumidor de contenidos.

 

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3 reflexiones en “Nuevos modelos disruptivos de negocio

  • Juan Manuel Astigarraga Capa

    Iñaki:
    Es muy interesante la idea que aportas con este artículo. Sin duda, en todos los sectores nos encontramos con negocios de nicho, muy rentables, y que surgen o se mantienen, por el escaso interés que los líderes del mercado pueden mostrar por ellos.

    Llevándolo al escenario financiero actual, y con el pensamiento único imperante de la necesidad de ganar tamaño para competir, podemos estar descuidando oportunidades de negocio que nacerían con una oferta especializada.

    Reflexionando sobre este sector financiero, y desde el punto de vista del control de costes interno, parece incuestionable hoy negar la existencia de economías de escala (costes de financiación e informáticos, básicamente, a los que podemos sumar los costes de personal imputables a los necesarios pero cuestionados Servicios Centrales) que justifican la necesidad de ganar dimensión.

    Sin embargo, en este ganar dimensión y colocándome ahora en el marco de la oferta a presentar a los clientes, no están ya tan claras estas sinergias. Puede que en este “totum revolutum” en el que nos ha colocado la crisis estemos confundiendo las sinergias, también, con la presentación de una oferta indiferenciada hacia los clientes: TODOS las Entidades haciendo de TODO.

    En este contexto pueden aparecer oportunidades en la línea que apuntas de negocios disruptivos, que abran camino a entidades que puedan ofrecer una oferta especializada. La oportunidad estará para pequeñas entidades a las que no les quede más alternativa que la especialización, y su éxito probablemente radicará en que seleccionen el nicho justo que las grandes entidades puedan despreciar; o bien, quizá más probable, la oportunidad se puede presentar, también, para grandes entidades que sean capaces de “despiezar” su oferta y presentarla como “producto diferenciado de especialista” y separado de la oferta genérica de la Entidad del TODO para TODOS.

    Y sin duda, las redes sociales, están configurando, núcleos de afinidad, que de momento se manifiestan, con más claridad, en “afinidades de ocio” (en sus más diversas manifestaciones, viajes, literatura, tecnología o música), o en “afinidades profesionales”; pero que, a buen seguro, también, se irán configurando afinidades derivadas, entre otras, de distintas necesidades financieras. Y puede surgir en ese contexto la aparición de ¿despreciables? nichos de negocio, “apreciados” por el avispado que esté atento a ellos.

    Ahora, en mitad de la crisis, quizás no seamos capaces de visionar con claridad, en cada Entidad, qué modelo seguir ante la acuciante necesidad de supervivencia manifestada en necesidad de liquidez o de solvencia o de ambas, según el caso de cada Entidad, pero sin duda, estabilizada la situación, será necesario replantear el modelo de negocio y cuestionar nuestra actual oferta comercial.

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  • I.Beristain Post author

    Muchas gracias Juan Manuel por las atinadas observaciones relativas al ámbito financiero.

    Resulta evidente pensar que una vez pasados los tiempos de turbulencia y de redimensionamiento generalizado de los agentes del ámbito financiero que estamos viviendo, volverán a recobrar importancia las actividades de marketing, donde, entre otras, se halla la identificación de nichos de clientes con ofertas diferenciadas y rentables para ambas partes (oferentes y demandantes de productos y servicios financieros).

    Ahora bien, creo que en esos momentos las “soluciones” o aproximaciones tradicionales habidas hasta ahora para atender las necesidades de los clientes se sustituirán por otras “formas” de relación más interactivas donde los clientes adquieran un mayor protagonismo y donde sean conscientes de los nuevos planos de relación. Todo ello irá condimentado con medidas y aproximaciones “distintas” muy imaginativas y seguramente “contrarias” a lo que en primera instancia el sentido común “tradicional” pueda dictar.

    Creo que esas nuevas formas de relación revolucionarán los escenarios habituales y nos conducirán a entornos distintos y en cualquier caso altamente interesantes. Al tiempo.

    Un fuerte abrazo y muchas gracias por tus apreciaciones

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  • Ana Berikoetxea

    Gracias Iñaki por tus reflexiones sobre temas tan interesantes. Me ha encantado el vídeo ya que es una prueba de cómo se pueden cambiar las cosas, de que el modelo social actual del capitalismo no es el único modelo posible y que, teniendo en cuenta donde nos ha llevado esto, tenemos que encontrar nuevas maneras de HACER y TENER. Y digo TENER porque esta sociedad en la que vivimos se basa en eso, el TENER, y cuanto más mejor.
    Ojala esta CRISIS se convierta en la BUENA CRISIS, como dice Alex Rovira en su libro y, pasemos de la cultura del TENER a la cultura del SER. Qué la creatividad y la innovación generen modelos de negocio ambiciosos en la calidad y finalidad y no en la parte meramente lucrativa.
    Todo cambio genera crisis, pero no hay EVOLUCIÓN sin CAMBIO.
    Pienso que estamos ante un momento muy importante en la evolución de nuestra cultura, un gran cambio en la conciencia social donde Don DINERO será derrotado por el SER, y dónde las personas unidas vencerán a la industria consumista dando más valor al tiempo y los valores que al mero hecho de poseer.
    Lo que creo está muy claro que estamos ante algo NUEVO que está transformando el MUNDO.

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