En cuanto a los  ámbitos en los que llevar a cabo los esfuerzos en una organización empresarial para orientarla a la innovación, veíamos que son: Animo, Actitud, Mecanismos, Medición e Impulso

De estas cinco áreas que se identifican en “Observe más cosas” (Look at More: A Proven Approach to Innovation, Growth and Change“, de Andy Stefanovich, para impulsar la innovación, nos ocupamos del ÁNIMO.

Para motivar la creatividad y la innovación, se precisa cambiar el ÁNIMO de las PERSONAS y por agregación el de la ORGANIZACION. Se sabe que el ÁNIMO puede afectar directamente a la CREATIVIDAD y a la MOTIVACION y por extensión a la INNOVACION.

Yo no conozco ninguna regla específica para determinar el estado de ánimo de una persona en un determinado momento. Simplemente se sabe si el momento para hacer algo es el apropiado o no. A mÍ por ejemplo me cuesta mucho ir de compras, siempre remoloneo y como excusa  digo “hoy no tengo cuerpo para ir de compras”; ahora bien el día en que me entra la “inspiración” (es decir me cambia el ÁNIMO) entonces ¡hay que frenarme!, mejor dicho lo hace la tarjeta de crédito.

Si ya de por sí resulta complicado propiciar la innovación, lo es en mucha mayor medida cuando el ánimo colectivo, o sea el clima laboral, las relaciones entre compañeros, no propician el “roce” de ideas, no hay lugares de encuentro (se habla de la “hora del café” como la “hora de la innovación” por ejemplo) que los faciliten,…

Con la llegada de un nuevo entrenador a los equipos de fútbol, normalmente el rendimiento de éste cambie sustancialmente y, generalmente, el cambio es a mejor. Todo ello pese a contar con la misma plantilla, los mismos jugadores, instalaciones equipo directivo y organización. Sin embargo, es un momento propicio para el CAMBIO, para dejar atrás las “etiquetas” que cada jugador pudiera tener a los ojos del antiguo entrenador: “cree que soy muy lento o que no voy bien de cabeza, o que me llevo mal con el medio volante,…”

Con el nuevo equipo directivo (entrenador) se abre la oportunidad de liberarme de los lastres personales, de demostrar al nuevo lo que valgo, seguramente tendré más oportunidades de jugar más minutos,… son solo algunas de las reflexiones que pueden disparar el Animos colectivo de un equipo. Análogas consideraciones son extensibles también a los equipos profesionales.

“Las acciones que repetimos una y otra vez mientras trabajamos se convierten en rituales. Y esos rituales juegan a favor o en contra de la motivación y la creatividad”

Motivación más Creatividad equivale a Innovación. Esta es la fórmula mediante la cual es posible orientar una organización hacia la innovación. La experiencia nos enseña que en general, cuando hallamos gente creativa, dispuesta a cuestionar todo por principio, casi siempre está desmotivada, sea porque su trabajo no le supone ningún nuevo reto personal al que dedicarse, sea porque el ambiente a las condiciones laborales, o las relaciones con su jefe,… son poco incentivadoras.

Es realmente difícil hallar entornos creativos y al tiempo motivados.

El camino más corto para orientar a la unidad en la dirección de la innovación es por tanto la MOTIVACION.

Dice Juan Luis Urcola, que dentro de las tareas del directivo o responsable de una unidad (“Hacer HACER”; es decir hacer que otros cumplan con los cometidos asignados), lo más importante es la Motivación. Cuando asistí a su curso, confieso que asociaba la motivación con aspectos positivos, con creación de un entorno o condiciones apropiadas en las que el personal actuara respondiendo a incentivos positivos. Aprendí que además de ello (es decir, de utilizar lo que pudiéramos llamar “la zanahoria”) motivar tiene que ver también con “el palo”; con provocar la acción de las personas, aunque sea utilizando aspectos referidos a consecuencias negativas para las personas en caso de no actuar en la dirección marcada por el responsable.

Una primera idea por tanto, es que:

La INNOVACIÓN ha de comenzar con la MOTIVACIÓN. Esto me lleva a pensar que sí es posible crear entorno innovadores en la empresa, pero que esto no sucede por generación espontánea o por la concurrencia casual de un conjunto de circunstancias, sino que, como decía Picasso “la inspiración ha de pillarnos trabajando”; en este caso equivaldría a que las CONDICIONES PARA QUE SE DESENCADENE UN PROCESO INNOVADOR HAN DE SER CREADAS DE MANERA VOLUNTARIA Y EXPRESA, a base de trabajar en pos de ese objetivo. Luego ES VERDAD QUE HAY METODO PARA SER INNOVADOR, que surge de la SISTEMATIZACION de la innovación (al igual que cualquier otro proceso empresarial).

“Cuanto más busque la motivación por diseño y más practique la motivación por encargo, más probable será que se dé perfecta cuenta cuando llegue la motivación por placer”

Rish Rischling

Gerente de Innovación de GE

El ejercicio de un liderazgo claro, supone basarse en la transparencia como regla principal de juego que articula las relaciones entre las personas de la organización. Se trata de que la colaboración reemplace al control y el miedo se sustituya por la confianza y la cooperación, en favor tanto de las personas como de la propia organización.

En efecto, la transparencia es hoy uno de los valores que más en boga está en nuestra sociedad. Múltiples ejemplos nos rodean y dan fe de ello. Desde la petición de transparencia en el ámbito de la gestión pública, donde su aplicación in extenso constituye la base de la nueva filosofía de pedir responsabilidades (penales?) a los gestores públicos que no cumplan adecuadamente con sus cometidos, hasta la transparencia en las entidades financieras, como herramienta para conocer las verdaderas posiciones de riesgo asumidas por cada una de ellas y, de este modo, recuperar la confianza de los inversores y mercados. Todo ello pasando por la transparencia en la familia, como medio de construir una sólida base de confianza entre sus miembros.

En este sentido, en “Liderazgo claro” (Clear Leadership: Sustaining Real Collaboration and Partnership and Work), sus autores, G. Bushe y N. Brealey, abogan por generar asociaciones productivas a través del mejor autoconocimiento, curiosidad y aprecio, describiendo las experiencias de manera transparente y eficaz. En caso de conflicto, el líder no debería hacer uso de la autoridad para resolverlo, siendo importante guardar un mínimo orden en el intercambio colectivo de impresiones e ideas. Para ello conviene aplicar la regla de “una conversación a la vez” como instrumento que clarifica la comunicación y la comprensión de las ideas. Todo ello tratando siempre de evitar los “revoltijos” “líos” o “malentendidos” interpersonales en la organización.

¿Cuándo se propician los “líos” en la organización?

Es más fácil que haya líos cuando en la organización domina el miedo. Sirva como ilustración de un entorno dominado por el miedo, la novela Something Happened, de Joseph Heller (1974) donde se dice: “…En la oficina donde trabajo hay cinco personas a quienes temo. Cada una de esas cinco personas les teme a cuatro personas para un total de 20, y cada una de esas 20 teme a seis personas, que suman un total de 120 personas a quienes al menos una les tiene miedo … [Todos] temen a los 12 hombres de arriba que ayudaron a fundar y construir la compañía…”.